Senior manažéri dnes vyhoria tak často, až to začína vyzerať ako bežný štandard. Navonok ide o tichý, nenápadný odchod bez konfliktu a drámy. Za odchodom však väčšinou nie je kariérna zmena. Príčinou je vyčerpanie, preťaženie a dlhodobo neudržateľný štýl práce, ktorý sa stal novou normou.
Tempo, v akom dnes senior manažéri fungujú, je neporovnateľné s tým, čo zažívali pred desiatimi, dvadsiatimi či štyridsiatimi rokmi. Keď boli trhy menšie a menej globalizované, komunikácia pomalšia a počet vstupov limitovaný technickými možnosťami. Bolo viac priestoru na úvahu, rozhodovanie aj oddych.
Dnes je realita iná – a zďaleka nie normálna. „To, že sa niečo vyskytuje často, neznamená, že je to v poriadku,“ hovorí Iveta Kirschner, expertka na dynamiku riadenia z BE NEW CULTURE. Podľa správy Global Leadership Forecast 2025 od spoločnosti DDI sa až 40 % lídrov cíti pod veľkým a neustálym stresom a zvažuje odchod z líderskej pozície, aby ochránili svoje zdravie a well-being. Neodchádzajú preto, že by zrazu nechceli viesť. Odchádzajú preto, že už nemajú odkiaľ čerpať energiu.
Signály tichého odchodu
Tichý odchod skúsených lídrov prebieha postupne a potichu. Navonok manažér stále funguje – chodí na porady, prináša nejaké výsledky, reaguje na správy. No vnútorne už dávno zaťahuje ručnú brzdu. Iveta Kirschner opisuje jasné signály zo svojej praxe: práca sa presúva na neskoršie hodiny a víkendy, operatíva, ktorá sa dala zvládnuť ráno, sa rieši po dvanástej a kalendár má plný mítingov bez priestoru na sústredenú, koncepčnú prácu.
Správa Work Trend Index 2025 od Microsoftu ukazuje, že ľudia sú počas pracovného dňa prerušení v priemere každé dve minúty a večerné stretnutia po dvadsiatej medziročne narástli o 16 %, počet správ mimo bežného pracovného času o 15 %. Nekonečný pracovný deň sa tak stáva štandardom.
Odstup a stiahnutie sa z hry
Popri tom klesá proaktivita. Manažér, ktorý kedysi prinášal nápady, zrazu „len plní“ a „hasí“, reaguje, ale už nemotivuje. Mení sa aj jeho tón. Je podráždený, cynický a sarkastický. „Platí pritom, že nervózny a frustrovaný manažér nie sú to isté. Nervózny ešte cíti, že niečo nie je v poriadku a má vôľu meniť veci. Frustrovaný už energiu nemá, všetku spotrebuje len na prežitie ďalšieho dňa,“ hovorí I. Kirschner.
Z vlastnej skúsenosti dodáva, že firmy tieto signály často ignorujú. Z jednej firmy odišla po dva a pol roku márnych pokusov o konštruktívnu zmenu: Opakovane komunikovala, čo nefunguje a až pri jej odchode jej líder navrhol, že si rád vypočuje, čo by sa dalo zlepšiť…
Dôvody vyhorenia
Za vyhorením senior manažérov nebýva len „veľa práce a málo času“, ale kombinácia energetického dlhu, vnútorného nastavenia, nejasných kompetencií a kultúry firmy. Prvou vrstvou je režim „vždy zapnutý“, keďže pracovný deň už nie je jasne ohraničený. Nervová sústava sa tak nikdy nedostane do režimu skutočného oddychu.
Druhou vrstvou je vnútorný monológ. „Keď počujem klienta hovoriť: musím to zvládnuť, musím to dať, musím mať veci pod kontrolou, okamžite mi zasvieti červené svetielko,“ pokračuje odborníčka. Podľa nej ide často o prehnané sebabičovanie alebo o prázdne rozprávanie o disciplíne bez reálnej disciplíny. „Disciplína musí byť láskavá. Ak je založená na vnútornom bičovaní, skôr či neskôr vedie k vyčerpaniu,“ dodáva.
Ak si manažér v hlave opakuje, že život je boj a všetko musí mať pod kontrolou, automaticky sa stáva človekom, ktorý nevie delegovať a všetko musí kontrolovať.
Treťou vrstvou sú nejasné hranice kompetencií a kvetnaté, no vágne definovanie náplne práce. Napríklad, že manažér je „zodpovedný za riadne fungovanie“ alebo má „pravidelne informovať vedenie“, no nie je jasné, čo presne znamená „riadne“ a čo je „pravidelne“. Výsledkom je, že manažér nevie, kedy je jeho práca „dosť dobrá“, nadriadený má iné očakávania a podriadení netušia, kde sa končí jeho zodpovednosť a začína ich. V tomto vákuu vznikajú konflikty, pocit nespravodlivosti a trvalé napätie.
Štvrtou vrstvou je kultúra. „Ak je vo firme tolerovaná kultúra, kde bojuje jeden proti druhému, kde sa hľadá vnútorný nepriateľ namiesto spolupráce, energetický dlh je nevyhnutný,“ upozorňuje odborníčka z BE NEW CULTURE. Líder potom míňa silu na vnútornú politiku, nie na zákazníka či inovácie.
Nie je to o peniazoch
Je lákavé vysvetliť odchod lídrov lepšou ponukou „o ulicu ďalej“. Lenže čísla hovoria niečo iné. Správa Global Leadership Forecast 2025 pracuje s dátami od takmer jedenástich tisíc lídrov z viac ako dvetisíc organizácií a ukazuje, že 71 % lídrov pociťuje vyšší stres od nástupu na svoju aktuálnu pozície a 40 % z nich zvažuje odchod z líderskej pozície kvôli vlastnému dobru. Pre mnohých nejde o prestup „za lepším platom“, ale o snahu uniknúť zo systému, v ktorom je doterajší štýl fungovania neudržateľný.
Čo s tým môžu urobiť firmy
Prevencia tichého odchodu senior lídrov nie je o jednom teambuildingu ročne. Vyžaduje si kombináciu hlbšieho vzdelávania, jasnej štruktúry a rozumným narábaním s kapacitami.
„Manažéri nepotrebujú ďalšie hromady informácií, ale prácu do hĺbky, rozvoj jemných zručností, komunikácie, vzťahov a vnímavosti, ktorý vedie k zmene správania, nie len k plnšej hlave. K tomu patrí aj prepisovanie popisov práce smerom k výsledkom: namiesto vágneho pravidelne informuje vedenie jasný rámec, ako často a v akej forme. A namiesto „zodpovedá za fungovanie tímu“ konkrétne merateľné ukazovatele,“ radí I. Kirchner. K tomu patria aj pravidlá digitálnej komunikácie – jasné pravidlá ohľadom reakčných časov, rozlíšenie urgentných a neurgentných požiadaviek a obmedzenie večerných mítingov. Technológie majú prácu uľahčovať a nie zvyšovať mieru rušivého šumu.
Dôležité je aj posilnenie podporného personálu. Asistentky a administratíva často zvládajú procesy, no bez tréningu v koncepčnom myslení, predvídavosti a profesionálnom bontóne nevedia lídrovi vytvoriť ochranný priestor na strategickú prácu. Zásadnou témou je delegovanie a rozdelené sily. „Podnikanie je o tom, aby ľudia spájali sily, nie o one man show,“ pripomína I. Kirschner.
Čo môže urobiť senior manažér
Zodpovednosť však nie je len na firme. Aj senior manažér má v rukách konkrétne kroky, ktoré môže urobiť okamžite. Jedným z nich je týždenný audit kalendára, ktorý pomôže získať aspoň tretinu času na sústredenú, strategickú prácu namiesto čistej operatívy.
Ďalším je osobný záväzok mať dva večery v týždni bez práce, bez mailov, stretnutí a správ po devätnástej.
Tretím krokom je jasná mapa delegovania, v ktorej si líder identifikuje tri oblasti, ktoré do tridsiatich dní trvalo odovzdá svojmu tímu.
Dôležitá je aj práca s telom a mysľou – jednoduché dýchacie techniky, krátke pauzy bez obrazovky a dôraz na spánok ako základný nástroj regulácie záťaže. A napokon, spolupráca s koučom či mentorom zameraná na budovanie návykov a prácu s mindsetom môže byť práve tým jazýčkom na váhach, ktorý rozhodne, či manažér potichu odíde, alebo sa naučí viesť tak, aby pri tom nevyhorel.
